宗庆后:我看过太多大企业倒下 要放手让女儿自己去做

来源:中国企业家公众号

宗庆后在管理企业和培养女儿上有一套自己的人生哲学。对于娃哈哈,他反对冒进,提倡家文化和刚柔兼容,还自创了一套管理体系;对宗馥莉,他认为要让她在市场中学,放手让她去做,自由发展。

采访|《中国企业家》记者 万建民  李秀芝

文|李秀芝  编辑|米娜

摄影|邓攀

杭州市清泰街160号,是一栋灰色的六层办公楼。楼的正前方临着街,周围是一些带着斑驳痕迹、凸显旧时光的住宅小区,这栋办公楼是娃哈哈集团的总部所在,曾多次蝉联中国首富的娃哈哈创始人宗庆后就在这里办公。

1987年劳动节,宗庆后把“杭州市上城区校办企业经销部”的牌子挂在了清泰街160号。在踏着三轮车给各个经销商送校簿、送文具的过程中,宗庆后在一个个因偏食挑食而营养不良的孩子身上,看到了娃哈哈的商业前景。

34年过去了,娃哈哈总部大楼历经两次改造,依然矗立在清泰街160号。

已过而立之年的娃哈哈,渴望改变和创新。在新冠疫情肆虐的2020年,娃哈哈有了更多变化:破圈跨界、进军电商、发展大健康等等,宗庆后本人还亲自参与了几场直播。而娃哈哈内部也在改革,试图在家文化主导的管理模式基础上建立起现代企业制度。

都说大象转身难。年过古稀的宗庆后,如何带领娃哈哈这艘“饮料界航母”走向未来,实现基业长青?2月3日,《中国企业家》与宗庆后展开了一场深度对话。

以下为访谈内容(有删节):

谈女儿宗馥莉

《中国企业家》:最早女儿加入娃哈哈时,你对她有期望吗?

宗庆后:女儿在美国呆长了,肯定有一个重新适应国内环境的过程。不能给她太大压力。

《中国企业家》:她现在管娃哈哈的品牌,你也是看着她在成长过程中逐步蜕变的?

宗庆后:真正要做(企业),销售是最难的。她也是娃哈哈销售公司副总经理。

《中国企业家》:她的表现超出你的预期了吗?

宗庆后:现在我觉得她还是可以了。她是(浙江)省政协常委,比我还厉害。我看有一个报道,说她的提案(2018年提出的《关于推动制造业服务化,提升制造业高质量发展的建议》)还荣获了“优秀提案”。

《中国企业家》:她的变化对你有什么影响?

宗庆后:她搞营销不错,在财务上管得也比较紧。所以,她公司(宏胜集团)的利润率就会比我(娃哈哈)高。

《中国企业家》:你从她身上学到了什么吗?

宗庆后:我从她身上学到了什么?我还没有向她学习呢。

《中国企业家》:你让她跟你学什么?

宗庆后:也没有,我就让她在市场上学,自由发展。万一她做得有点不大对,提醒一下,这样她比较容易接受。你要说教式的,她根本不会理你。现在年轻人都这样,认为自己是最能干的、最好的。

《中国企业家》:你给她提过哪些关键性的建议?

宗庆后:她的发言稿有时候让我来看一看。别的事情就很少找我了,因为她也比较聪明。

《中国企业家》:遇到过你给她提建议,她不愿意听的吗?

宗庆后:她主动找我来给她提意见,怎么会不听呢?不是我主动去给她提意见。

《中国企业家》:你会当面夸她吗?

宗庆后:不要夸她,夸她就飘飘然了。(笑)

《中国企业家》:你内心最认可她的地方是什么?

宗庆后:成熟。你要当一个企业家,各方面都要成熟起来。你以为企业家好当啊,不好当的。实际上企业家最辛苦了,原来大家说什么996,企业家哪有996,做得好的企业家一年365天,天天都在工作。

《中国企业家》:你们在家里会聊工作吗?

宗庆后:也不会聊工作,现在她比我还忙。她不是(浙江省)新企联会长嘛,下面有几百家企业。

《中国企业家》:你们在讨论的时候会有一些意见不同吗?

宗庆后:大致上也不会有什么不同的意见。

《中国企业家》:平时你们父女俩是怎么相处的?

宗庆后:她有事才来找我,没事不找我,我也放手让她自己去做。

《中国企业家》:你觉得她和你最大的不同是什么?

宗庆后:也没有什么太大的不同,因为她是我女儿。

谈直播和电商

《中国企业家》:2020年一年,对娃哈哈来说,最有挑战的是什么?

宗庆后:去年,是娃哈哈经受住严峻考验的一年。尽管整个经济形势比较严峻,但我们还是比较稳健,利润有所增长。

为什么还能保持增长?一方面,(娃哈哈所在的)吃喝的行业比较好。不管经济怎么差,吃喝总是要的。

另一方面,我们一直在创新。年轻一代对消费的要求不一样了。早两年,我们就开始筹备大健康产业,将老祖宗的一些有益健康的饮食秘方应用到产品研发之中,为中国的老百姓健康服务。

大健康产业是很有发展前景的。老百姓越来越关注健康,国家也很重视,出台了《“健康中国2030”规划纲要》。我们如今投资了厂房,各种设备也安装到位了。后面我们还要去申请审批。但国家的相关审批标准还没有下来,我们希望加快审批速度。

《中国企业家》:你在2020年参与了几次直播,感觉怎么样?

宗庆后:当时我就说直播是一个短期的东西。偶尔做一做,扩大一点影响力是可以的。(主播)拿着这么高的回扣,卖得又便宜,工厂亏损的话,怎么能长期做下去?

《中国企业家》:2020年,你们进军电商的力度还挺大的?

宗庆后:因为我们有线下的零售商。我们把线上平台搭好后,他们加入这个线上平台就行了。不是说数字要赋能实体,促进实体经济的进步嘛。

《中国企业家》:电商业务,你直接抓吗?谁来协助你?

宗庆后:电商我直接抓,因为是新东西。我们的销售公司和信息部(负责协助)。

《中国企业家》:娃哈哈的电商直接面向谁?

宗庆后:首先面向终端(零售商)。因为娃哈哈的终端都在销售日用品和快消品,公司的经销商和批发商都是销售饮料的。将来,我也可以帮助其它厂家销售产品。完善以后,我也可以直接面向消费者。

《中国企业家》:所以娃哈哈做电商,不会与原来的联销体系冲突?

宗庆后:不冲突。

《中国企业家》:你之前对电商有过一些不同的看法吧?

宗庆后:我始终说,电商创造了一种新的营销方式,方便了消费者。电商如果规规矩矩做,特别是农村的产品能卖到城市,那是件利国利民的好事。但我反对烧钱买流量,反对销售假冒伪劣产品。

谈多元化、竞争力和年轻人

《中国企业家》:从食品到大健康,是一个非常大的战略转型。大健康的门槛应该比食品要高不少吧?

宗庆后:我们的(研发)水平也比较高了。光研究人员就有好几千人。

《中国企业家》:除了产品研发,你对于大健康产业还有一些别的计划吗?

宗庆后:我们本来是做食品的,往大健康产品发展,是出于消费者需求的延伸,所以还是主业经营,并没有过多去做其它东西。

《中国企业家》:过去这么多年,中国企业经历过好几波浪潮,多元化、房地产、金融、互联网等等。这些潮流或风口来时,你其实都具备条件去做?

宗庆后:但我都没有参与。我感觉我不适宜做这些,加上我的主业还是有发展前途的,所以就不参与了。

《中国企业家》:你不会觉得自己错失了什么机会吗?

宗庆后:这个没有什么错失。你感觉是机会,但你进去之后反而是亏本的。现在很多大企业都是发展太多,开发太快了,所以倒塌了。

《中国企业家》:你看了太多这样倒下去的?

宗庆后:(有一些企业)过度发展,到处去做,反正名气大了,贷款也容易,都几百亿、几千亿元的去贷(资金)。我认识一个房地产企业贷款几千亿元,这个账什么时候能还上,利息要多少?我不知道他们怎么想的。

《中国企业家》:你对自己有一些反思吗?

宗庆后:经常反思的。这件事做了之后,成功也好,不成功也罢,都要问问什么原因。包括下面(员工),我也经常叫他们反思。你不反思,稀里糊涂做,事情怎么可能做好呢?

《中国企业家》:娃哈哈34年里,如果你去反思,当时哪些决策可以做得更好?

宗庆后:没有什么事可以做得更好。反正我们这么多年还是比较稳,也没有出什么大的风险。你稳的话,员工也稳。员工知道我们有钱,也不大会倒。

多元化不是说不能搞,也不是说一定要搞。第一,看你的企业有没有这个需要,你自己的行业有没有做到封顶,再发展别的;第二,看你有没有经济实力;第三,看还有没有机会。如果行业里人家都站满了,你再挤进去,肯定没有机会。这三个条件都不具备,你钱放进去就泡汤了。特别是现在,更难进入另外一个行业。

《中国企业家》:最近这几年,市场上冒出来很多新品牌,跟娃哈哈竞争也是很厉害的。像元气森林,年轻人很喜欢。你关注他们吗?

宗庆后:公平正当的竞争是必须要有的。没有竞争,企业不会进步。他们挑战传统企业,我认为是好事情,能刺激我们进步,也能够刺激整个行业的进步。现在年轻人喜欢的零糖、零脂,我们也在做。

《中国企业家》:茶饮市场向高端走,消费需求还是非常大的。

宗庆后:现在老百姓的钱还不够多,价格不能高得太离谱。但现在原材料成本在增加,你不提高价格就要亏损。

《中国企业家》:你认为娃哈哈的核心竞争力在什么地方?

宗庆后:核心竞争力包括好多方面:技术和设备都要先进,才能保证产品质量,老百姓才信得过你。

另外,员工队伍很关键。一家企业的好坏,经营者起很大作用,但也要全体员工一起才能搞好企业。再加上我们还有好的营销网络,大家优势互补、一起合作,都能赢利。经销商不赢利,也不会帮你卖产品。

《中国企业家》:在技术上,娃哈哈相比其他对手有什么优势?

宗庆后:我们现在有120多人的食品研究队伍,博士、硕士等各方面的专业人才都有,我们也新添了很多仪器设备。我们不光抓产品质量,也抓风险评估。

我们经常检验原材料,发现新的问题,就立马不用了,(将原材料)处置掉,怕导致质量问题。这方面我们还是比较先进的,同时我们开发产品的能力也比较强。很多人认为食品行业没有门槛,实际上食品行业的门槛是很高、很深的。

谈公司治理和家文化

《中国企业家》:现在在娃哈哈的发展上,你花时间最多的事情是什么?

宗庆后:我们现在内部搞流程改造和岗位责任制,还有把各项制度也顺便整顿一下。我希望每个员工都知道,他应该做什么,应该做到什么程度,什么东西是不该做的。而且要给他赋予责任、权利。这样每个人都能自觉工作,才能实现基业长青。现在(公司)还是有一点人治,靠我这个人治啊,但我现在也在逐步放权。

《中国企业家》:你怎么保证员工都能自觉工作呢?

宗庆后:我们平时有津贴,也有奖金。年终有干股分红,每年年底按照员工表现评定。

《中国企业家》:干股分红能说得详细一点吗?

宗庆后:就是年底拿出4亿多股份给员工分红。(给股份)也分为好多档次,根据员工表现和贡献大小,综合评定。评完以后,张榜公布。有意见可以提,最高可以提到我这。

《中国企业家》:员工离职了,股份就跟他没有关系了?

宗庆后:离职就没有关系了。员工表现不好,也可以不给。

《中国企业家》:这一套管理体系是怎么设计的?是怎么想出来的?

宗庆后:企业搞得好,要激励机制跟竞争机制相结合。光有激励机制,到时候也不行。还要有一个竞争机制,促进员工不断进步。这一套体系是我设计出来的,我是当家人,要考虑这个问题。

《中国企业家》:在公司治理上,娃哈哈是非常有特色的一家公司。大家也会关注华为、格力是怎么治理的,以及任正非、董明珠在公司里的角色。你在娃哈哈是什么样的角色?

宗庆后:我们有家文化,刚柔兼容,他们(任正非和董明珠)可能比较强势。

《中国企业家》:那娃哈哈怎么刚柔兼容?

宗庆后:光是家文化,就会造成大锅饭。既要有家文化,同时还要有严格的管理。实际上就是激励机制跟竞争机制相结合的一种形式。你要关心人,要帮他解决困难,要有和谐的环境,我们强调有话当面说。员工相互我防你、你防我,这做人多辛苦啊?

《中国企业家》:员工会认为你是一个比较严厉的领导,还是比较亲切的领导?

宗庆后:应该是既严厉又亲切,同时他们把我称为专家,有什么事情向我汇报,我也会给他们出点子,怎么去解决。(娃哈哈)所有事情都是我自己从头到尾做起来的,所以比较了解。同时,在外面参展,跟厂家谈判,我也做过,看得多,见识广。你要说具体怎么做,我做不来。但方向是什么,我是知道的。

《中国企业家》:你印象当中,对员工比较严厉是什么时候?

宗庆后:我们刚开始创业的时候。刚开始创业,人家也不买你帐,我就会发发脾气。这么多年下来,他们知道我能帮他们解决什么事情,他们也不会不听话。年纪大了,脾气太急对自己身体也不好。

《中国企业家》:现在公司里的汇报机制是什么样的?

宗庆后:现在也不是说他们样样事情都直接跟我汇报。他们解决不了的事情,或者搞不清楚,才来跟我亲自汇报。所以我现在轻松多了。

《中国企业家》:你的思想平时怎么传达给底下的员工呢?

宗庆后:我们可以发通报,有时候也开例会。我们每个月都要开一次例会,把全国的厂长、省经理都叫回来开会,再加上副部长,一般有150人左右参加。大家一起总结上个月的工作,布置下个月的工作,有时候大家也一起开视频会议。

《中国企业家》:现在娃哈哈有多少员工?

宗庆后:现在有3万人,其中杭州有5000多人。我们现在有食品研究院,机电研究院两个研究院,各有100多位博士、硕士在搞研发,同时还有两个机械厂,专门制造机械设备,通过自动化和智能化,减轻员工体力劳动的强度。

《中国企业家》:娃哈哈生产的这些机械只给自己公司用?

宗庆后:我们首先满足自己,外部订单也有。大家都想减少人工,现在人工很贵,也很难管。

《中国企业家》:其实很多公司都有一个二号人物存在。但在娃哈哈,外界并不知道有没有这样一个二号人物?

宗庆后:实际上我们比他们的(二号人物)更多。我这两年任命了三个副总经理,分管几个部门,减轻了我的工作压力,同时也锻炼了他们。我也想退居二线,但退休是不可能的。我在后面做一下公司大的决策,不会出大的问题。

《中国企业家》:你说要退居二线,理想的状态是什么样的?

宗庆后:他们都能够把事情做好,我看看大的局势,这是最理想的。

《中国企业家》:那由谁来当冲在前线的指挥呢?

宗庆后:我现在要求每个员工要做什么事,什么事该做,什么事不该做,自己管自己,这样任何人来领导都没有问题。国家依法治国,工厂按照制度治厂。

《中国企业家》:现在离你的理想状态还有多久?

宗庆后:改制还要三五年,没有那么快。现在大家脑子里根深蒂固的习惯已经养成有一段时间了。

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